Это понятие для нас как для фасилитаторов, ясно и понятно. Как обычно приходит запрос от Заказчика к бизнес-коучу: Мы провели стратегическую сессию, расписали видение, много нагенерили, столько идей и планов создали, а дальше все затихло. Ты можешь как коуч, что-то с этим сделать?» или "Стратегию написал, всем рассказал, все покивали Что поняли. И ничего не делают, ответственности не берут за задачи. Ты можешь взяться за организационный коучинг с нами?". Коллеги, фасилитаторы слышали такие же запросы, не сомневаюсь.
Давайте разберемся в причинах такого "залипания" в движении компании. Термин "залипание" это компетенция "отсутствие залипания на процессе", (не путать с "ориентацией на результат"), отвечающая за прогресс и развитие, если мы говорим о компании, то естественно, представляем себе сотрудников компании, представляем их работу и их прогресс, и то, как этот прогресс влияет на финансовые показатели бизнеса.
Долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты, ничем не связаны между собой. Любой бизнес-консультант скажет вам, что долгосрочная цель не достижима, если не разбить ее выполнение на несколько последовательных, логичных и объективно реализуемых этапов. Нарушение этого простого правила бизнеса и есть Стратегический разрыв.
Крушение стратегических планов. Почему? Согласно словарю: Стратегия - искусство планирования какой-либо деятельности, основанное на точных прогнозах. Для бизнеса - это четкая цель и методология ее достижения. Стратегические планы обладают четкой структурой, графиком, описанием с финансовыми показателями ожидаемых результатов и формами контролинга их прогресса. Что должно быть в стратегии бизнеса обязательно: *Миссия - краткое определение смысла существования компании. *Цели - общие формулировки целей деятельности компании *Оценки - оценки достижения каждой стратегической цели (от качественной к количественной) *Задачи - действия, направленные на достижение плановых значений оценок за определённый период *Стратегические инициативы - определение путей и методов достижения целей *Тактики - способы действия по выполнению задач *Ключевые показатели эффективности - показатели, позволяющие оценить достижения при выполнении задач и использовании тактик. Сейчас активно к этому списку присоединяют и *Ценности, о них мы поговорим позже. Давайте ответим моим Заказчикам, ЧТО в разрыве.
Есть 3 группы причин:
Причина № 1. Образ менеджмента в компании, при реализации стратегических инициатив и задач.
Причина № 2. Традиционные организационные процессы
Причина № 3. Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.
Вот вам и опять основной принцип компании МакКинзи "ВИСИ".
Разрывы, возникающие по вине руководства.
Как действие, так и бездействие менеджмента компании могут стать причиной появления разрыва между стратегией и ее реализацией. 4 основные причины, возникающие по вине менеджмента:
- неумение обеспечить поддержку плана
- неумение донести суть стратегии до других
- неумение следовать плану
- неумение адаптироваться к переменам.
Первый ракурс.
В обязанности команды менеджеров высшего звена входит разработка стратегического плана с соответствующими целями, задачами, стратегиями, тактиками, который получил бы общую поддержку. Если люди не понимают и не поддерживают план, они вряд ли приложат достаточно усилий для его успешного выполнения.
Операционные менеджеры и их подчинённые, как правило и есть, те самые люди в организации, которые занимаются исполнением стратегии в организации. Им важно также знать, как реализация же этой самой стратегии отразиться на них самих. Осведомлённость о стратегии является неотъемлемой частью всех процессов управления.
Как мы следуем плану обычно. В течение года мы реагируем на события, что происходят вокруг и принимаем так решения. О стратегии и речь не идет, ведь мы заняты разгребанием навалившихся проблем.
И тот факт, что бизнес-среда находиться в постоянном развитии и изменениях нам очень тяжело принять. Выход из привычных рамок заставит нас применять новые ресурсы, о которых мы и не планировали думать.
Второй ракурс.
Традиционные бизнес-процессы работают, распределяются ресурсы, есть критерии выхода продукта, но вот что - то он перестает быть востребованным на рынке, конкуренты нас опережают, а у нас так все налажено, и мы работаем не поднимая головы. Знакомо? Тогда вам работать надо со стратегической фокусировкой. Прогнозы, тренды будущего, влияние на покупателя и на среду в целом постоянных изменений, именно это мы и не учли, разрабатывая самостоятельно стратегию с ТОПами компании за закрытыми дверьми. Любые изменения требуют чётких критериев измерения.
А календарные планы? Какой процент вероятности их соблюдения существует в реалиях? Отчеты мы так и продолжаем делать по прошлому месяцу и даже не думаем выстроить на основании их будущие прогнозы, с привязкой не только к календарю и бюджету, а и к потерянной прибыли или полученной.
Парадокс следующий.
Компания планирует 10% прироста прибыли и спокойно выполняет его. Это высокие результаты работы? Где был разрыв?
Третий ракурс.
Разрывы в технологиях. Мы можем в одних системах бюджетировать, в других оформлять на работу сотрудников, в третьих вести управленческий учет. Для того, чтобы мршрут был ясным м комфортным, всегда все ресурсы берутся с собой, в одном портфеле. Выбрать наиболее приемлемый портфель ИТ для компании помет опыт большинства и договоренности в них действовать совместно и сообща.
Самое главное в этом всем – обеспечить поток информации, доступной всем, понятной всем, имеющей значение для достижения запланированных целей и стратегии в целом.
Удачного стратегического планирования Вам. Не забывайте, что для этих целей очень важно высокий уровень профессионализма фасилитатора, который идеально развирается в стратегическом менеджменте и имеет за плечами образование и опыт бизнес-коуча.
Успешных достижений результатов,
Ваш тренер-коуч, фасилитатор, Наталья Дзюба
17.10.2029
